허츠버그의 동기-위생 이론으로 본 복지 제도의 함정

이중 요인 이론(동기-위생 이론, 동기-위생 이론, 이중 요인 이론이라고도 함)은 직장에서 직무 만족을 유발하는 특정 요인이 있는 반면, 불만족을 유발하는 개별 요인은 서로 독립적으로 작용한다고 말합니다. 이 이론은 심리학자 프레드릭 헤르츠버그에 의해 개발되었습니다. 감정, 태도, 그리고 산업 정신 위생과의 관련성은 아브라함 매슬로우의 동기 부여 이론과 관련되어 있습니다.

 

노동자 동기유발

그의 연구 결과는 행정에 대한 태도에 상당한 이론적인 영향과 실용적인 영향을 미쳐 왔습니다. 허츠버그에 따르면, 개인은 하위 요구의 만족에 만족하지 않습니다. 태도나 산업 정신 위생과의 관련은 아브라함 매슬로우의 동기 부여 이론과 관련되어 있습니다. 그의 연구 결과는 행정에 대한 태도에 상당한 이론적인 영향과 실용적인 영향을 미쳐 왔습니다. 허츠버그에 의하면, 개인은 최저 임금 수준이나 안전하고 쾌적한 노동 조건에 관련되는 요구 등 직장에서의 저차의 요구의 만족도에 만족하지 않습니다. 오히려 개인은 달성, 인식, 책임, 진보, 그리고 작품 자체의 성질과 관련된 더 높은 수준의 심리적 욕구의 만족을 요구하고 있습니다. 이것은 마즐로의 욕구 계층설과 평행한 것처럼 보입니다. 그러나 헤르츠베르크는 하나의 직무특성이나 인센티브의 존재가 직장에서의 근로자 만족도로 이어지고, 또 하나의 별개의 직무특성의 집합이 직장에서의 불만으로 이어진다는 생각에 따라 2요소 모델의 동기부여를 제안함으로써 이 이론에 새로운 차원을 추가했습니다. 따라서 만족과 불만은 한쪽이 감소함에 따라 증가하는 연속체 위에 있는 것이 아니라 독립적인 현상입니다. 이 이론은 직무 태도와 생산성을 향상하기 위해 관리자는 두 가지 특징을 인식하고 주의를 기울여야 하며, 만족도 상승이 불만 감소로 이어진다고 가정해서는 안 된다는 것을 시사합니다. 이 2요소 이론은 피츠버그 지역의 203명의 엔지니어와 회계사의 인터뷰에서 수집한 데이터에서 발전했습니다. 이것은 비즈니스계에서 직업의 중요성이 높아지고 있기 때문에 선택되었습니다. 회수 프로세스에 대해서입니다: 간단히 말하면, 응답자에게 일에 대해 매우 만족하고 불만을 품고 있던 시기를 설명하도록 의뢰했습니다. 각 응답자는 감정의 현저한 변화, 시작, 끝 등 특정 기준을 충족하는 '사건의 연속'을 가능한 한 많이 부여하고 감정이나 해석 이외의 실질적인 설명을 포함합니다 가설은 검증된 것 같습니다. 오른쪽 요인(성취감, 일에 대한 내발적인 관심, 책임감, 진보)은 거의 일극성이며, 즉 일의 불만에 거의 기여하지 않습니다. 반대로, 불만족자(회사의 방침이나 행정 관행, 감독, 대인 관계, 노동 조건, 급여)는, 일의 만족도에 거의 공헌하지 않습니다. 이러한 인터뷰를 분석한 결과, 그는 개인이 하는 일, 즉 자신이 하는 일의 성질과 관련된 일의 특성이 성취, 능력, 지위, 개인적 가치, 자아실현 등의 요구를 충족시키는 능력을 가지고 있음이 밝혀졌고, 그로 인해 그는 행복하고 만족합니다. 그러나 이러한 만족스러운 일의 특징이 없는 것이 불행이나 불만으로 이어지는 것 같지는 않습니다. 대신 회사의 방침, 감독, 기술적인 문제, 급료, 업무상 대인관계, 노동조건 등 일과 관련된 요소에 대한 불리한 평가가 불만의 원인이 됩니다. 따라서 경영자가 일에 대한 만족도를 높이기를 원한다면 일 자체의 성질, 즉 지위를 획득하고 책임을 맡아 자기실현을 달성하기 위한 기회에 관심을 가져야 합니다. 한편, 경영진이 불만을 경감하고 싶은 경우는, 직장 환경(정책, 순서, 감독 및 노동 조건)에 초점을 맞출 필요가 있습니다. 경영자가 양쪽에 똑같이 관심을 가지고 있는 경우, 경영자는 양쪽 일의 요소에 주의를 기울여야 합니다.

 

보수와 복지제도의 함정

보수를 모티베이션으로 사용하면 직원의 모티베이션은 내발적 모티베이션과 외발적 모티베이션 두 가지로 분류됩니다. 내발적인 보수란 성취감이나 무언가를 한다는 심리적인 보수를 말합니다. 외적 보상이란 돈, 칭찬, 보너스, 트로피 등 다른 사람이 당신에게 주는 보상을 말합니다. 이것은 이론 X를 형성한 더글러스 맥그리거의 과학 이론에 해당됩니다. 동기 부여의 기초는 감독 구조와 돈입니다. 과학적 이론은 직원들이 일을 하고 싶지 않기 때문에 일을 강요받고 금전적인 보상을 받을 필요가 있다는 근거에 근거하고 있습니다. 맥그리거의 이론에서도 파생된 이론 Y는 직원이 내발적 또는 개인적인 보상에 의해 동기 부여된다고 말합니다. 이 이론은 직원이 업무에서 받는 본질적인 이익을 높이기 위해 다양한 요인을 사용할 수 있습니다. 동기가 보상에 의해 어떻게 영향을 받고 모순적이고 일관성 없는 결과를 초래하는지에 대해 많은 연구가 이루어져 왔습니다. 피어스, 카메론 등은 보상이 점점 더 높은 성능 기준을 기반으로 하는 경우에 외부 보상이 사람들의 본질적인 동기에 어떤 영향을 미치는지 알아보는 연구를 실시했습니다. 피어스는 점점 더 어려워진 단계적 성능 수준에 도달한 것에 대한 보상을 주는 것이 연구 활동에 더 많은 시간을 소비하고 본질적인 동기 부여 증가를 경험한다는 것을 발견했습니다. 퍼포먼스를 일정 수준으로 유지함에 따라 전혀 보상을 받지 못하거나 보상만 받은 참가자들은 본질적인 동기부여가 떨어졌습니다. 외부 보상이 내발적 동기에 미치는 영향을 조사한 또 다른 연구는 와이어스마에 의해 수행되었습니다. 베이스 먼 과거 연구의 일관성 없는 결과를 요약하기 위해 메타 분석을 실시했습니다. 베이 스머에 의한 메타 분석은, 우연히 외인성의 보수가 주어지면, 내인성의 동기 부여가 감소한다고 결론짓고 있습니다. 이 결과는 작업 동작이 빈 시간 동안 측정된 경우 지원됩니다. 단, 외부 보상이 유효할 때 작업 성능을 측정하는 경우는 지원되지 않습니다. 베이스 먼 또한 이러한 결과를 모든 상황에 일반화할 수 없다는 것을 발견했습니다. 아네에 의해 실시된 연구에서는, 외재적 보수가 내재적 동기 부여에 미치는 영향도 검토되고 있습니다. 아네는 피험자의 통제 위치를 기반으로 외재적 보상이 사람의 내발적 동기에 영향을 미치는지 알고 싶어 했습니다. 아네는 급여가 증가하면 외부 통제 궤적을 가진 피험자의 내발적 동기가 감소하는 반면 급여가 증가하면 내부 통제 궤적을 가진 피험자의 내발적 동기가 증가한다는 것을 발견했습니다. 또한 어느 정도 성과에 따라 급여를 의존하게 함으로써 외적 보수의 지배적 측면이 적절해진 경우 급여가 높을수록 피험자의 본질적인 동기가 손상되어 그 지배 장소는 적절하지 않은 것으로 판명되었습니다.

 

종업원 참가

1. 품질 관리에 서클을 도입하는 것으로, 종업원의 참가율을 높입니다. 품질관리 동아리에는 비용 절감, 품질 문제 해결, 생산 방법 개선 등 업무 관련 문제를 해결하기 위해 모이는 5~10명의 문제 해결 직원이 참여하고 있습니다. 품질 관리 서클의 기타 이점으로는 직원과 관리 관계의 개선, 개인의 약속의 향상, 직원의 표현과 자기 계발의 기회의 증가 등이 있습니다. 품질동아리가 참여 직원들에게 미치는 영향을 평가하는 데 초점을 맞추고, 참여, 의사결정, 그룹 커뮤니케이션에 관한 분야에서 품질동아리에 참여한 직원들의 태도가 영향을 받는 것으로 나타났습니다. 그룹 커뮤니케이션은 영향을 받았지만 조직 전체를 통한 커뮤니케이션은 직원의 업무에 대한 개인적인 책임도 아니었습니다. 이 연구의 결과는 질 높은 서클이 직원의 동기부여를 높이는 데 도움이 되는 정보와 사회적 지원을 제공할 수 있음을 시사하고 있습니다.

2. 오픈북 관리를 이용함으로써 직원들의 참여를 통해 동기부여를 높입니다. 오픈북 관리란 기업이 직원들과 중요한 재무 데이터를 공유하는 것입니다. 정보를 공유하는 것은 직원에게 신뢰를 줌으로써 직원에게 힘을 줍니다. 직원은 할당된 작업을 수행할 뿐만 아니라 개인적이고 의미 있게 조직에 관여하게 되어 동기부여가 높아지고 생산성이 향상됩니다. 오픈북 관리는 4단계 과정입니다. 첫 번째 단계는 고용주가 직원과 재무 데이터를 공유하는 것입니다. 직원은 회사 전체가 어떻게 재정적으로 기능하고 있는지 알아야 합니다. 다음으로 고용주는 직원에게 재무 데이터를 읽는 방법과 해석하는 방법을 가르쳐야 합니다. 직원은 기업이 제공하는 모든 데이터를 볼 수 있지만 데이터를 이해하려면 숫자 해석 방법을 알고 있어야 합니다.

3. 직원은 조직의 성공을 위해 필요한 변경과 결정을 할 권한을 가져야 합니다. 고용주는 직원의 동기를 높이기 위해 직원을 파트너처럼 대해야 합니다. 마지막 단계는 고용주가 보너스와 인센티브를 통해 직원에게 정당한 이익의 일부를 지불하는 것입니다. 보너스 번호는 직원이 정기적으로 확인하고 재무 데이터에 영향을 줄 수 있는 번호에 첨부해야 합니다. 이러한 단계를 고려하면 직원 간 및 직원과 경영자 간의 마찰을 크게 줄일 수 있습니다.