기대이론(Vroom)으로 본 성과급제도의 한계

종업원의 모티베이션은 일과 관련된 활동에 필요한 노력과 행동을 나타내는 본질적이고 내부적인 원동력입니다. 그것은 넓게 「조직에 있어서의 사람의 행동의 방향성, 노력의 레벨, 사람의 끈기를 결정하는 심리적 힘」이라고 정의되고 있습니다. 또, 「모티베이션은, 목표나 보수를 달성하기 위해서 에너지를 소비하는 의욕이라고 생각할 수 있습니다. 직장에서의 모티베이션이란, 「직장의 설정에 관련하는 행동의 각성, 방향성, 유지에 영향을 주는 프로세스의 합계」라고 정의되고 있습니다. 의욕이 있는 직원은 일반적으로 직장에서의 생산성이 높기 때문에 조직의 성공에 필수적입니다.

 

 

직무 설계

직원의 업무 디자인은 그들의 업무 동기부여에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 작업 디자인에는 직원에게 어렵고 흥미로운 작업을 모두 작성하고 그 작업을 수행하기 위해 효과적이고 효율적인 작업을 설계하는 것이 포함됩니다. 작업 디자인의 네 가지 접근법은 다음과 같습니다. 작업 단순화는 이 작업 디자인 접근법의 목적은 작업을 표준화하고 전문화하는 것입니다. 이 접근법은 시간이 지남에 따라 일상적인 일이 될 가능성이 있기 때문에 반드시 동기 부여 향상으로 이어진다고는 할 수 없습니다. 작업 확대: 이 작업 디자인 접근법의 목적은 작업을 조합하여 직원에게 보다 다양한 작업을 제공하는 것입니다. 작업 회전은 이 작업 디자인 접근법의 목적은 직원을 정기적으로 다른 작업으로 이동시키는 것입니다. 업무 강화에 따른 이 접근법은 직원의 동기부여를 높이기 위한 열쇠이며, 동기부여 요인에 의해 직원을 육성함으로써 실제 업무를 향상시키는 것을 목적으로 하고 있습니다. 몇몇 연구에서는, 종업원의 모티베이션을 높이기 위해서 작업 디자인 기술을 사용하는 것의 유효성을 검증하고 있습니다. Campion과 Thayer[9]에 의해 실시된 연구에서는, 모티베이션을 기르는 작업 디자인이 종업원에게 어떠한 영향을 주는지를 결정하기 위해서 작업 디자인 앙케이트를 사용했습니다. Campion and Thayer는 모티베이션이 높은 기능을 가지는 일은 노력 요건이 낮고 행복도가 높고 건강상의 불만이 적은 것을 발견했습니다. 또, 앙케이트의 모티베이션 및 서브스케일에서 높은 스코어를 획득하는 일에는 보다 만족감과 의욕이 있어, 직무 수행 능력에 관련해 높은 평가를 얻고 있고, 결근이 적은 종업원이 포함되어 있는 것도 조사에서 밝혀졌습니다. 일의 재설계에 관한 연구와 일의 재설계가 일의 확대나 충실을 통해서 생산성과 모티베이션을 향상시키는 방법에 관한 연구를 실시했습니다. 연구 결과, 일을 재설계함으로써 제공되는 제품이나 서비스의 질을 향상시키고, 일의 양을 늘리고, 일의 만족도와 동기부여를 높일 수 있다는 것을 알았습니다. 직무설계에 관한 마지막 연구는 직무설계의 특성과 직무능력과 보수요건 사이에 관계가 있는지를 판단하기 위해 던햄에 의해 수행되었습니다. 던햄은 조직이 직원의 업무를 확대하거나 충실하게 할 때 직무 능력 요건과 보수를 간과하고 있다고 믿었습니다. 조사 결과, 조직은 직무의 충실이나 확대에 따른 직무 능력 요건의 증가를 고려하지 않았고, 여분의 작업이나 복잡한 작업을 부여받은 직원에 대한 보수도 증가하지 않은 것으로 나타났습니다.

 

보상

보수를 모티베이션으로 사용하면 직원의 모티베이션은 내발적 모티베이션과 외발적 모티베이션 두 가지로 분류됩니다. 내발적인 보수란 성취감이나 무언가를 한다는 심리적인 보수를 말합니다. 외적 보상이란 돈, 칭찬, 보너스, 트로피 등 다른 사람이 당신에게 주는 보상을 말합니다. 이것은 이론 X를 형성한 더글러스 맥그리거의 과학 이론에 해당됩니다. 동기 부여의 기초는 감독 구조와 돈입니다. Scientific Theory는 직원들이 일을 하고 싶지 않기 때문에 일을 강요받고 금전적인 보상을 받을 필요가 있다는 근거에 근거하고 있습니다. McGregor의 이론에서도 파생된 이론 Y는 직원이 내발적 또는 개인적인 보상에 의해 동기 부여된다고 말합니다. 이 이론은 직원이 업무에서 받는 본질적인 이익을 높이기 위해 다양한 요인을 사용할 수 있습니다. 동기가 보상에 의해 어떻게 영향을 받고 모순적이고 일관성 없는 결과를 초래하는지에 대해 많은 연구가 이루어져 왔습니다. Pierce, Cameron, Banko, So[13]는 보상이 점점 더 높은 성능 기준을 기반으로 하는 경우에 외부 보상이 사람들의 본질적인 동기에 어떤 영향을 미치는지 알아보는 연구를 실시했습니다. 피어스는 점점 더 어려워진 단계적 성능 수준에 도달한 것에 대한 보상을 주는 것이 연구 활동에 더 많은 시간을 소비하고 본질적인 동기 부여 증가를 경험한다는 것을 발견했습니다. 퍼포먼스를 일정 수준으로 유지함에 따라 전혀 보상을 받지 못하거나 보상만 받은 참가자들은 본질적인 동기부여가 떨어졌습니다. 외부 보상이 내발적 동기에 미치는 영향을 조사한 또 다른 연구는 와이어스마에 의해 수행되었습니다. Wiersma는 과거 연구의 일관성 없는 결과를 요약하기 위해 메타 분석을 실시했습니다. Wiersma에 의한 메타 분석은, 우연히 외인성의 보수가 주어지면, 내인성의 동기 부여가 감소한다고 결론짓고 있습니다. 이 결과는 작업 동작이 빈 시간 동안 측정된 경우 지원됩니다. 단, 외부 보상이 유효할 때 작업 성능을 측정하는 경우는 지원되지 않습니다. Wiersma는 또한 이러한 결과를 모든 상황에 일반화할 수 없다는 것을 발견했습니다. 아네에 의해 실시된 연구에서는, 외재적 보수가 내재적 동기 부여에 미치는 영향도 검토되고 있습니다. 아네는 피험자의 통제 위치를 기반으로 외재적 보상이 사람의 내발적 동기에 영향을 미치는지 알고 싶어했습니다. Ann은 급여가 증가하면 외부 통제 궤적을 가진 피험자의 내발적 동기가 감소하는 반면 급여가 증가하면 내부 통제 궤적을 가진 피험자의 내발적 동기가 증가한다는 것을 발견했습니다. 또한 어느 정도 성과에 따라 급여를 의존하게 함으로써 외적 보수의 지배적 측면이 적절해진 경우 급여가 높을수록 피험자의 본질적인 동기가 손상되어 그 지배 장소는 적절하지 않은 것으로 판명되었습니다.

 

워라벨 프로그램

워라밸이란 개인적인 시간, 가족의 돌봄, 일의 적절한 균형이 최소한의 갈등으로 어떻게 유지되고 있는지에 대한 직원의 인식입니다. 고용주는 Quality of Work-Life 프로그램을 실시함으로써 워라밸을 동기부여 기술로 사용할 수 있습니다. 그러한 프로그램의 예로는 유연한 시간, 직장 건강 상태, 가족 지원 등이 있습니다. 유연한 근무 일정으로 인해 직원들은 매주 일정한 시간만 일할 수 있고, 일부 고용주는 직원들에게 재택근무를 허용하는 한 언제든지 일할 수 있습니다. 고용주는 직원이 지정된 범위 내에서 선택했을 때 출근할 수 있도록 하는 유연한 시간 일정을 사용할 수 있습니다. 웰니스 프로그램에는 운동 시설을 갖는 것, 상담을 제공하는 것 또는 직원의 체중 감량이나 담배 흡연을 멈추기 위한 프로그램을 설정하는 것이 포함됩니다. 가족 지원 프로그램에는 육아, 육아 지원이 포함되며, 일부 프로그램에서는 직원이 가족 목적으로 외출할 수 있도록 되어 있습니다. 한 연구에서 남성은 종종 자신의 경력이나 업무상의 역할을, 여성은 종종 어머니, 아내, 친구, 딸의 역할을 자기 자신과 동일시하는 것으로 나타났습니다. 슬론 재단은 여성은 남성과 동일하게 일하는 것을 즐기지만, 여성은 시간을 단축하는 대신 시간을 보충할 필요가 있는 경우에는 밤이나 주말에 일하는 것을 선호합니다. 워라밸 프로그레스 연합이 실시한 조사에서는, 종업원이 다음 해에 사용하고 싶다고 말하는 직장의 유연성의 타입을 조사했습니다. 71%의 사람이 스케줄을 조정할 기회를 때때로 요구하고 있고, 57%가 사무실 이외의 장소에서 일하고 싶다고 합니다. 73%가 워라밸의 유연성을 정식으로 만들고 싶습니다. 12%가 노동 시간을 다축하고 싶다고 생각하고 있습니다.